He escrito antes sobre índices gerenciales como el gasto en desarrollo de empleados. Una de las métricas que se ha puesto de moda en los últimos años es algo llamado costo de adquisición del cliente (CAC), que es la proporción de dólares que gasta para adquirir un nuevo cliente y los ingresos de ese cliente. Las compañías más sofisticadas toman esa medida al siguiente nivel comparando sus costos de marketing y ventas con el margen de por vida que el cliente generará para su negocio. Esa es la fórmula que usaremos aquí.
CAC comenzó en el mundo del software como servicio (SaaS) para evaluar si esas compañías tenían el potencial de alcanzar la trayectoria de lanzamiento. Los inversores también usan CAC para decidir si vale la pena hacer una inversión posterior en un negocio.
Pero comprender la cantidad de dinero que gasta para adquirir nuevos clientes en relación con el valor que esos clientes generan en el valor a largo plazo de su negocio es importante para casi todas las empresas, no solo para las empresas de software que operan en la nube. Cuanto mejor conozca cuánto le cuesta adquirir un cliente, más sentido tendrá de cuánto capital necesitará su negocio para crecer.
Entonces, ¿cómo saber cuánto es suficiente, o demasiado, para gastar en CAC?
La respuesta breve es que mucho depende de la industria en la que se encuentre, así como de su modelo de negocio y margen. Pero un buen objetivo es disparar el 25 por ciento del margen de por vida o menos.
En el negocio del software, podemos aplicar la regla general de que puede gastar entre un 20 y un 25 por ciento del margen de por vida del cliente en CAC. El software es un negocio de alto margen con alrededor del 80 por ciento. También tiende a tener largos períodos de retención de clientes, con un número mágico de aproximadamente tres años. Eso significa que una empresa puede permitirse invertir hasta el 25 por ciento de ese valor por adelantado, o casi el 60 por ciento de los ingresos anuales si tiene el margen bruto típico del 80 por ciento (25 por ciento del 240 por ciento).
Ahora considere un ejemplo del otro lado que opera con costos más altos y márgenes más bajos de, digamos, 20 por ciento. Asumiendo una vida de cliente de tres años, este negocio puede gastar alrededor del 12 al 15 por ciento de los ingresos del primer año para adquirir un cliente. Si este negocio está por encima del 15 por ciento, ejercerá mucha presión sobre el capital del negocio para crecer, ya que el margen no puede financiar todo el crecimiento. Empresas como esta gastarán una enorme cantidad de efectivo para adquirir clientes hasta que alcancen una escala lo suficientemente grande donde el flujo de efectivo y el margen de las operaciones puedan financiar su CAC.
Esa es una segunda regla general: si tiene un CAC que es mayor al 25 por ciento del margen de por vida de su cliente, necesitará un capital significativo para hacer crecer el negocio. Cuanto más bajo sea su CAC, menos capital necesitará para escalar el crecimiento de su cliente.
Si tiene un negocio de contratación que tiene contratos únicos que duran un año o menos y un margen bruto del 20 por ciento, por ejemplo, solo puede permitirse gastar el 5 por ciento de sus ingresos en CAC (25 por ciento del margen del 20 por ciento) . Más y el negocio no podrá autofinanciar esa inversión y necesitaría capital externo para crecer. Por otro lado, una empresa de servicios profesionales con un margen del 50 por ciento donde los clientes permanecen durante dos años podría permitirse gastar algo así como el 25 por ciento de sus ingresos en CAC (25 por ciento del 100 por ciento).
Nuevamente, la clave es encontrar ese nivel de CAC que tenga sentido en su industria y que su negocio pueda permitirse autofinanciar.
Recientemente trabajé con una empresa de software de ciberseguridad para resolver este problema. Su problema fue con una de sus líneas de productos, una versión de servidor único del producto de la compañía que tenía un precio bajo, alrededor de $ 200 por año, y la compañía mantendría a los clientes alrededor de tres años. Pero, como parte de su proceso de ventas y marketing, la compañía estaba invirtiendo el 300 por ciento de los ingresos del primer año en CAC. Estaba obscenamente fuera de control, al menos cinco veces más alto de lo que debería haber sido. En consecuencia, la empresa tenía una necesidad constante de financiación externa para hacer crecer el negocio.
Trabajamos juntos para desarrollar un proceso totalmente automatizado y digitalizado en el que los usuarios pudieran descargar y realizar una demostración del producto e ingresar una tarjeta de crédito para comprarlo. Al eliminar los costos humanos de ganar esos nuevos clientes, la compañía pudo reducir su CAC al 10 por ciento o incluso al 5 por ciento de los ingresos del primer año. Eso le permitió a la compañía comenzar a ganar dinero en general, al tiempo que le permitió crecer tanto como quisiera sin la necesidad de agregar capital adicional.
Entonces, cuando se trata de evaluar cuánto gasta en adquirir nuevos clientes, tenga en cuenta el 25 por ciento del margen de por vida como una regla de costo de adquisición de clientes. Si puede hacer eso, el cielo es el límite en términos de su crecimiento futuro.