Si muchos o todos sus empleados han estado trabajando de forma remota, probablemente esté preocupado por la pérdida del tiempo real. No solo en términos de liderazgo, sino en esas interacciones y colaboraciones formales y (teóricamente importantes) casuales y momentos de resolución de problemas ad hoc entre los miembros del equipo.
(Ya sabes, como cuando Marcy se encuentra con Mark en el pasillo, él comparte sus dificultades con un proyecto, y su perspectiva “externa” proporciona el avance ¡ajá! Mark necesita desesperadamente).
Afortunadamente, la tecnología ofrece sustitutos. Flojo. Equipos. Enfocar. Trello Asana Agujas del reloj. Calendly Las reuniones instantáneas, ya sean formales o informales, significan colaboración instantánea, resolución instantánea de problemas y creatividad instantánea.
O no.
Por un lado, las reuniones definitivamente están sobrevaloradas. Uno Estudio Virginia Tech 2012 descubrieron que las reuniones hacen que las personas sean más tontas: cuando las personas se ubicaron en pequeños grupos y se les pidió que resolvieran problemas, sus coeficientes intelectuales individuales disminuyeron en un promedio del 15 por ciento.
¿El problema? La retroalimentación, aunque solo sea implícita, que las reuniones están destinadas a mejorar.
Ejemplos: Las personas que se sienten como un miembro “junior” de un grupo experimentan una disminución temporal en el coeficiente intelectual. (Como en la mayoría de las situaciones, la confianza es muy importante). Las personas que sienten que sus contribuciones no serán valoradas experimentan una disminución temporal en el coeficiente intelectual.
Y las personas cuyas contribuciones han sido criticadas, aunque con delicadeza, experimentan una disminución temporal en el coeficiente intelectual. (Lo que hace que esa persona se sienta “menor” y que sus contribuciones sean menos valoradas, lo que hace que sea aún menos probable que contribuyan significativamente la próxima vez).
En resumen: las reuniones grandes no solo son una pérdida de tiempo para la mayoría de los participantes, sino que las reuniones grandes hacen que sea extremadamente improbable obtener lo mejor de la mayoría de las personas que participan.
Especialmente cuando se trata de resolver problemas.
UNA Estudio de Boston College 2015 exploró el valor de la conectividad y el flujo de información en grandes equipos. Cincuenta y un equipos de 16 personas recibieron la misma tarea: descubrir y juntar pistas que ayudarían a predecir un ataque terrorista ficticio.
Algunos equipos tenían individuos que compartían información con todo el equipo; Piensa en un gran chat grupal. Otros equipos requirieron que las personas solo compartan información con uno o dos miembros del equipo; esos individuos podrían pasar esa información recibida a una o dos personas más si así lo desean.
Como era de esperar, los equipos de “comunicación masiva” obtuvieron mejores resultados al reunir y compartir pistas, y como resultado, todos tuvieron acceso a los mismos “datos”.
Pero luego las cosas se desmoronaron. En lugar de esforzarse por ponerse de acuerdo sobre una teoría común de cómo se llevaría a cabo el ataque, supondría que más personas significan naturalmente más opiniones, sucedió lo contrario: esos equipos rápidamente se decidieron por una teoría (generalmente incorrecta).
El problema no era la diversidad de opiniones. El problema era el pensamiento grupal.
Debido a que los miembros de los equipos menos conectados no podían colaborar tan fácilmente, tenían menos probabilidades de llegar a un consenso rápido. Tenían tiempo para pensar. Para crear sus propias teorías. Hacer una lluvia de ideas por su cuenta. Patear y refinar ideas con una o dos personas antes de presentarlas a todo el grupo.
Como escriben los investigadores, “el agrupamiento denso alienta a los miembros de una red a generar información más diversa, pero los desalienta de generar diversas teorías; es decir, el agrupamiento promueve la exploración en el espacio de información pero disminuye la exploración en el espacio de solución”.
O en un lenguaje que no es investigador, la lluvia de ideas y la resolución inicial de problemas es mucho más efectiva cuando las personas primero presentan ideas por sí mismas o con una o dos personas más.
Eso conducirá a una mayor diversidad de ideas, un mejor análisis de los pros y los contras de esas ideas, y mayores probabilidades de que el grupo más grande eventualmente identifique la mejor idea.
Cómo hacer que sus equipos remotos sean más efectivos
Por supuesto, eso no significa que deba eliminar las reuniones por completo. La información aún debe ser compartida. La colaboración aún debe ocurrir. Los problemas aún deben resolverse.
Solo sea reflexivo sobre cómo hacer que esas cosas sucedan.
Considerar:
- Celebrar una breve reunión diaria de “todas las manos” para proporcionar breves actualizaciones, verificaciones de estado, etc.
- Crear tableros de anuncios digitales (Trello, MS Flow, Asana, etc.) para que todos en su equipo sepan quién está trabajando en qué y cómo va.
- Agrupar reuniones en lugar de distribuirlas durante todo el día para que todos puedan aprovechar grandes bloques de tiempo de trabajo ininterrumpido.
- Creación de “ventanas” de colaboración dentro de las cuales las personas están disponibles para chats, llamadas, etc. (Muy pocas conversaciones deben tener lugar en este momento; demasiadas personas confunden “urgente” con importante).
Entonces sus reuniones serán más productivas.
Y también lo harán sus empleados. El compromiso y la responsabilidad no se crean mediante una conectividad constante. La propiedad comienza con un sentimiento de control, independencia y autoridad.
Las personas se preocupan más cuando se sienten confiadas para que las cosas sucedan.
Y cuando tienen el tiempo, el tiempo ininterrumpido, para hacer que las cosas sucedan.